신뢰를 회복하기 위한 사업 평가 및 기획 워크샵 1

직원과 경영자의 신뢰를 확보할 수 있는 가장 좋은 기회가

연말에 실시하는 내년 사업 기획 자리입니다.

올 해 사업 중 어떤 사업을 정리하고, 어떤 사업을 집중할지, 새로 개발할지

논의하는 자리에 직원이 주체가 되도록 돕는 것이 중요합니다.

 

직원의 의견을 적극적으로 반영하는 방식으로 회의를 이끌어야 합니다.

경영자가 자신의 의견을 소중히 청취하고 있고,

이를 반영하고자 노력하고 있는 모습을 보일 때 상호 신뢰가 조금씩 살아날 수 있습니다.

 

회의 방식은 한 명씩 주목하며 발언하는 방식이 되면,

직원은 두려움을 가져서 자신의 의견을 명확하게 피력하기 어려워합니다.

따라서 집단 워크샵 형태로 운영하여

두려움 없이 자신의 의견을 표현할 수 있는 방식으로 진행하는 것이 좋습니다.

 

 

1. 벽면에 신규/핵심/보통/폐기 섹터를 나누고, 포스트잇 아깝다 생각하지 말고,

포스트잇 1장 당 1개 사업만 적어서 일단 담당자가 원하는대로 붙입니다.

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. 신규=녹색 / 핵심=노란 / 보통=파란 / 폐기=빨간 이와 같이 색을 지정한 다음,

전 직원에게 스티커를 나눠주고 각 사업별로 어떻게 하면 좋겠는지 스티커를 붙여서 표현하도록 합니다.

 

 

 

 

3. 각 사업별로 붙어 있는 스티커의 종류를 살펴보고,

논란의 여지가 있다고 판단되는 사업

(예를 들면 핵심에 붙어있는 사업인데, 빨간=폐지 스티커가 많이 붙은 사업)은

사회자가 직원과 상의하여 섹터를 옮겨 붙입니다.

 

 

4. 신규 사업에 붙어 있는 사업 중 스티커 붙은 것과 직원들의 의견을 청취하여 핵심/보통/폐기 등으로 옮깁니다.

 

 

 

 

 

5. 핵심/보통/폐기 사업의 비중을 적절히 조절합니다. 

만약 핵심 사업과 보통 사업의 수가 너무 많으면 이것은 이미 기관에 핵심이 없음을 의미합니다. 

모든 것이 다 핵심이 되면, 핵심은 없기 때문입니다. 

 

따라서 핵심은 소수로 만들고, 보통도 과하지 않게 만들어야 합니다. 

결국 과감하게 폐기로 옮겨야 합니다. 

 

 

 

 

6. 직원의 의견이 다 나온 후,

경영자 관점에서 필요 및 전략 사업의 위치에 대하여 비로소 직원들과 상의해야 합니다. 

만약 처음부터 경영자의 관점이 강력하게 들어가버리면 직원은 냉소적으로 바뀝니다.

'다 알아서 하고 통보하지 왜 불렀을까'할 수 있습니다.

이와 같은 경험이 기관에서 너무 많이 경험하다 보니, 신뢰가 불신으로 계속 바뀌고 있습니다.

매우 주의해야 합니다. 

 

 

7. 대신 최종 결정권자는 경영자임을 직원 또한 인정해야 합니다.

따라서 경영자 관점에서 필요 및 전략 사업에 대한 배경 설명을 하는 시간을 충분히 드려야 합니다. 

 

사실 직원은 무작정 반대하지 않습니다. 기관을 사랑하는 마음이 적을지 모르지만, 없지 않습니다. 

때로는 기관을 사랑하는 마음이 큰 직원을 종종 봅니다.  

그러므로 자세히 설명해야 합니다.

왜 그것이 중요한지 그 배경을 충분히 설명해야 합니다.

 

경영자의 배경 지식을 충분히 전해들었음에도 불구하고 이를 반대하는 직원은 현실적으로 많지 않습니다. 

그러므로 더욱 충분히 설명해야 합니다.  

 

 

8. 이렇게 하는 이유는 바로 합의를 이끌어내기 위해서 입니다. 

통보가 아니라 합의입니다. 

이를 통해 신뢰를 쌓기 위해서입니다.

그리고 이를 달성할 수 있는 좋은 기회가 바로 연말 평가 및 사업 기획 자리입니다.

 

따라서 이 시간을 통해 경영자와 직원 모두 합의하는 것을 목표로 삼아야 합니다.

핵심은 합의입니다.

 

 

하지만 간혹 권한위임을 잘못 이해한 분을 봅니다.

경영자의 합의 없이 모든 권한과 책임을 직원에게 전가하는 것을

'권한위임'이라고 잘못 이해하는 경우를 종종 봅니다. 

 

이렇게 되면 애초에는 다 넘겨줍니다.

하지만 이내 기대한 바를 달성하지 못하는 모습을 발견하면, 

경영자는 '사람을 믿는 내가 잘못'이라며

권한위임 전략을 폐기해 버립니다. 

 

하지만 이런 것이 권한위임이라면

경영자는 애초에 필요없는 존재가 됩니다.

 

권한위임이란 방목이 아닙니다. 

'알겠다. 이번에는 너 맘대로 해봐라, 나는 지켜만 보마! 대신 책임은 너가 져라!'하는 것이

직원 참여, 권한 위임이 아닙니다. 

이는 경영자의 직무유기일 뿐입니다. 

 

 

핵심은 서로 상의하여 실무자로, 경영자로 서로 합의에 도달하는 것이지,

네가 알아서 해라하는 식의 방목도,

내가 알아서 하마하는 식의 명령도 아닙니다.

 

 

서로 충분히 자신의 의견을 자유롭게 말하되,

이를 어떻게 살려서

기관에 도움이 되도록 할 것인가 하는

신뢰와 합의를 이끌어가는 과정이 핵심임을 꼭 기억해야 합니다.